Gartner od 30 lat pokazuje, że statystyka jest bezlitosna: 80% wdrożeń systemów klasy ERP użytkownicy oceniają jako nieudane. A jednak ERP przeżywa dziś drugą młodość – stał się dostępny dla małych i średnich firm, dogonił interfejsem współczesny UX i, dobrze wdrożony, zarabia na siebie od pierwszego dnia. O tym, gdzie leży różnica między porażką a sukcesem, Artur Kurasiński rozmawia z Pawłem Stapf w najnowszym odcinku eksperckim na kanale Komputronik dla Firm.

80% wdrożeń kończy się rozczarowaniem. Dlaczego?

Artur Kurasiński nie ukrywa, że ERP kojarzy mu się z „kompletną nudą” – potwornie drogim, przerozbudowanym systemem, którego nie chciałby ani wdrażać, ani dotykać. Paweł odpowiada liczbami, które na pierwszy rzut oka tylko potwierdzają te obawy.

Statystycznie 80% projektów wdrożeniowych systemu klasy ERP użytkownicy – nie menedżerowie, bo menedżment ogłasza sukces – zgłaszają jako nieudane. Nie dlatego, że system nie działa, tylko że nie działa tak, jak obiecano: wcale nie jest szybciej, wcale nie jest taniej i wcale nie wiem więcej. Paweł Stapf, Komputronik Biznes

Skoro cztery na pięć wdrożeń rozczarowuje – pyta Artur – to może po prostu przestać wdrażać ERP-y? Zdaniem Pawła wniosek powinien być inny: trzeba poszukać w modelu biznesowym wdrożeń innego źródła sukcesu niż liczba sprzedanych roboczodni konsultanta. Tym źródłem jest zadowolenie klienta – a droga do niego prowadzi przez asertywnego konsultanta, który zamiast potakiwać, pyta „dlaczego?” i „po co?”.

Grzech pierworodny: customizacja zamiast standardu

Klasyczny scenariusz porażki wygląda tak: klient bardzo chce, konsultant liczy roboczodni, a firma jest „cyfryzowana” dokładnie według wyobrażeń zarządu – łącznie ze wszystkimi przyzwyczajeniami i niekonsekwencjami procesowymi. Tymczasem, jak przekonuje Paweł, podstawową wartością ERP-a jest zaszyty w nim know-how: ustandaryzowane, spójne procesy, z których jeden wynika z drugiego, które się nie dublują i nie znoszą.

Kiedy klient mówi „ja bym chciał zrobić to tak, tak i tak”, powinienem odpowiedzieć: zatrzymaj się, pokażę ci, jak robi to system – a potem ty udowodnij mi, że twoja inność jest wartością. Statystyka i doświadczenie pokazują, że w zasadzie w 100% przypadków to po prostu przyzwyczajenie, a nie know-how. Paweł Stapf

Jeśli przedsiębiorca faktycznie udowodni, że jego proces buduje unikalną przewagę – wtedy customizacja jest warta grzechu. Ale to wyjątek, nie reguła. Nadmierne „robienie po swojemu” to grzech pierworodny wdrożenia, który – jak ujmuje to Paweł – „mnoży się potem na ilość pracy, gdzie jeden problem musi być ratowany kolejną aktywnością konsultingową”.

KSeF, czyli rachunek za „wszystko po swojemu”

Najlepszym testem dojrzałości wdrożenia okazały się zmiany legislacyjne – na czele z KSeF-em. W systemie utrzymanym w standardzie producenta obsługa nowego obowiązku to prosta aktualizacja. W systemie mocno skustomizowanym ta sama „niewinna funkcjonalność” potrafi oznaczać… ponowne wdrożenie, bo dopisane kawałki kodu przestałyby działać po wgraniu aktualizacji.

Problemem nie jest więc KSeF, tylko bałagan, który firma zafundowała sobie na starcie, życząc sobie „odstępstw i innowacji” tam, gdzie wystarczył standard.

ERP to fundament. Na unikalne potrzeby jest BPS

ERP nie jest i nie powinien być „systemem do wszystkiego”. Paweł porównuje go do fundamentu domu – a przy fundamentach lepiej nie majstrować. Przestrzenią na eksperymenty, nietypowe procesy, projekty R&D i szybkie zmiany jest oprogramowanie klasy BPS (Business Process Solution), które ma zupełnie inną architekturę: pozwala próbować, sprawdzać, a po miesiącu zrobić krok do tyłu bez rewolucji.

Pozwólmy ERP-owi być ERP-em, a wszystkie procesowe odstępstwa i unikalne potrzeby biznesowe realizujmy w rozwiązaniu klasy BPS. Dzięki temu, gdy za pół roku pojawi się kolejna zmiana legislacyjna, po prostu wgrywamy aktualizację i wszystko dalej działa. Paweł Stapf, Komputronik Biznes

Dlatego mówi się, że ERP nie lubi zmian, a BPS je kocha. Dobry fundament pozwala budować na nim wyszukane, unikalne rozwiązania – trwałe właśnie dlatego, że wszystkie dane trafiają do usystematyzowanego, spójnego i taniego w utrzymaniu ERP-a.

Od czego zacząć? Od rozmowy z majstrem, nie tylko z dyrektorem

Dobre wdrożenie zaczyna się od rozmowy – ale nie tylko z top managementem. Tu, jak przyznaje Paweł, wkracza psychologia.

Wiedzy o procesach w firmie nie ma pan dyrektor, tylko przysłowiowy majster – bo to on ten proces wykonuje. Analiza z samym zarządem daje wersję trawy pomalowanej na zielono: jak być może powinno być, podczas gdy firma działa inaczej. Paweł Stapf

Dlatego po spotkaniu z kadrą zarządzającą warto zrobić drugie – z pracownikami niższego szczebla – i „w formule śledztwa” ustalić, jak firma działa naprawdę. Zmapowane w ten sposób procesy często otwierają menedżerom oczy: tam, gdzie widzieli dwa kroki, w rzeczywistości są cztery. Dopiero wtedy można świadomie zdecydować, które kroki upraszczać, a w których kryje się realna wartość dodana – i nałożyć to na standard ERP-a.

Testy rękoma użytkowników – i długa gwarancja

Testy i szkolenia to najbardziej po macoszemu traktowany etap w owych 80% nieudanych wdrożeń – bo po przepalonych na customy budżetach nie ma już na nie ani czasu, ani pieniędzy. W modelu opartym na standardzie jest odwrotnie: samo wdrożenie jest „lekkie, łatwe i przyjemne”, więc zostaje przestrzeń, by testować rękoma przyszłych użytkowników.

Błędy znajdują ludzie, którzy chcą je znaleźć – przyszli użytkownicy, a nie wdrożeniowcy. To trochę jak czytanie własnej pracy: ciężko widzieć błędy, kiedy nie ma się dystansu. Stąd użytkownik jest idealnym testerem. Paweł Stapf

Efekt uboczny tego podejścia? Firma wdrożeniowa może dać bardzo długą gwarancję – i wycenić ją relatywnie nisko, bo ryzyk jest niewiele. Zamiast trzymiesięcznej rękojmi i „radźcie sobie sami” powstaje relacja win-win, w której przyjaźń z wdrożenia przechodzi w przyjaźń z utrzymania systemu.

Chmura, AI i renesans lokalnych systemów

Rynek ERP zmienił się w ostatniej dekadzie równie mocno jak inne rynki technologiczne. Produkty chmurowe dały łatwe skalowanie w obie strony – środowisko można najpierw optymalnie „zeskalować” w chmurze, a dopiero potem przenosić on-premise albo budować rozwiązania hybrydowe (na przykład dokupować moc tylko na jeden dzień naliczania pensji dla kilkunastu tysięcy pracowników).

Sztuczna inteligencja realnie działa już w obszarach predykcyjno-analitycznych: wspiera kontroling i działy finansowe w interpretacji danych, także łączonych z CRM, pomagając obiektywnie oceniać szanse sprzedaży i budżety.

Zmienia się też układ sił: wielkie, opasłe systemy enterprise schodzą z rynku na rzecz prostych, „pudełkowych” rozwiązań gwarantujących standaryzację – a coraz mocniejszą pozycję budują systemy lokalne, krajowe, które szybciej i taniej nadążają za polskimi przepisami: KSeF-em, RODO czy wymaganiami branżowych regulatorów. Do tego ERP-y, jak żartują rozmówcy, wreszcie dogoniły interfejsem współczesny UX – czasy „bankowego interfejsu z lat 90.” to przeszłość.

Kiedy firma potrzebuje ERP? „Jeśli żyje w Excelu – już dojrzała”

Na pytanie o metrykę – wielkość firmy, przychody – która sygnalizuje potrzebę wdrożenia, Paweł odpowiada: potrzebę mają wszyscy, kwestia to świadomość.

Jeżeli ktoś prowadzi zbiór danych o swojej działalności w Excelu, to znaczy, że już dojrzał do ERP-a. Nawet jednoosobowa działalność z kilkoma kontrahentami i dwiema–trzema osobami na pokładzie zyskuje na pudełkowym module finansowym i kadrowo-płacowym – bo pozyskuje know-how, zamiast improwizować. Paweł Stapf

Excel – piękne narzędzie, ale edytowalne – jest zresztą papierkiem lakmusowym także dla dużych organizacji: „Jest bardzo dużo firm, które mają wdrożony system ERP, który nie jest systemem ERP. Bo gdyby zabrać im licencję Excela, firma by upadła”. Różnica jest fundamentalna: przy danych z Excela dyskusja dotyczy tego, czy dane są poprawne; przy ERP-ie, w którego wszyscy wierzą – tego, co zmienić w firmie.

W rozmowie pada też mocny wątek: dobrze wdrożony ERP zapala światło tam, gdzie wcześniej panował półmrok. Paweł przywołuje przypadek organizacji, w której nowy system rozliczeń „ujawniał praktyki, które działy się, gdy nie było światła” – i część podmiotów domagała się jego usunięcia. Jeśli top management godzi się na taką sytuację, wdrożenie jest niemożliwe. Ale ten sam mechanizm bywa orężem zarządu, który chce uszczelnić organizację.

Trzy złote zasady na koniec

Poproszony o trzy porady dla firm planujących wdrożenie systemu klasy enterprise, Paweł wymienia:

• Jeżeli konsultant mówi, że „wszystko się da” – uważaj na takiego konsultanta. Dobry konsultant najpierw zapyta: dlaczego? po co?
• ERP jest już z powrotem dla ludzi. To system przyjazny małej i średniej firmie – narzędzie, które zarobi na siebie i zbuduje realną wartość.
• ERP pozwala firmie wejść na wyższy poziom zarządzania: to, co wcześniej podpowiadała biznesowa intuicja, teraz po prostu widać.

Trafmy na dobrego konsultanta. I pamiętajmy: pozwólmy ERP-owi być ERP-em. Paweł Stapf i Artur Kurasiński – zakończenie rozmowy

Obejrzyj i posłuchaj całej rozmowy

Powyższy artykuł to tylko wybór wątków. W pełnym odcinku znajdziesz m.in. anegdotę o „hałdach palet pod halą”, które zdradzają brak obiegu informacji, rozmowę o warsztatach edukacyjnych dla firm rozważających wdrożenie oraz o tym, kiedy istniejącego ERP-a nie opłaca się już ratować – jak samochodu po szkodzie całkowitej.

▶ Obejrzyj odcinek na YouTube

🎧 Posłuchaj na Spotify

To pierwsza zaplanowanych rozmów Pawła Stapfa z ekspertami – obserwuj kanał, aby nie przegapić kolejnych odcinków.